"Michelin es el resultado de la suma de sus empleados"

Michelin es una de las empresas más grandes a nivel mundial que dentro de su lógica empresarial lo que más destaca es la estabilidad de su gente, del equipo que hace que las cosas sucedan bien y de largo plazo.

Pierre Louis Dubourdeau, presidente de Michelin para México y América Central, describe a La Razón cómo ha sido manejar un equipo tan importante para aportar al crecimiento de la firma, viéndolo desde el punto de vista del trabajador y así impulsar la fuerza productiva y, por ende, mejorar la atención al cliente.

La crisis del Covid-19, asegura, fue uno de los mayores retos que enfrentó la compañía; empoderar a sus equipos en la región e impulsar la cohesión social fueron las vías para sortear las afectaciones que se registraron a nivel mundial.

Pierre Louis Dubourdeau llegó a México para liderar la región de Centroamérica en octubre del 2020, en medio de las mayores afectaciones por el Covid-19, y lo primero que comprendió fue que para lograr el éxito era necesario crear lazos de confianza con la gente a su cargo.

Además, en una situación en la que tenía que vencer las barreras culturales, logró transmitir el ímpetu, la pasión y la inspiración por la empresa, pues alguien que no tiene esas cualidades, asegura, no tiene cabida en Michelin.

¿Qué significado tiene para usted ser el presidente de Michelin para México y Centroamérica? Es un cargo con bastante responsabilidad operacional y de muchos cambios; pero donde me siento más responsable es en hacer rendir el propósito de la empresa. Aquí la gente no se levanta para vender llantas o para hacer dinero; se levanta para cumplir con un sueño más grande que éste.

Nuestro sueño en Michelin es tener una mejor forma de avanzar, de cuidar de la mejor forma a nuestros clientes, a la comunidad. Mi papel es cuidar y generar una mejor forma de avanzar, cuidar a nuestros clientes; el segundo es cuidar a la gente, tenemos una visión sumamente humana. Todo empieza con nuestros equipos; al tener equipos de alto desempeño, que son motivados y comprometidos, después van a satisfacer al cliente y eso crea un negocio sustentable.

Realmente una parte del tiempo buscamos recordar por qué sirve lo que hacemos y el segundo es ejecutar, asegurar que nuestros talentos se desarrollan, ayudarlos a desarrollarse. Entonces buscamos el reclutamiento, redirección de talento y desarrollo de talento; para mí es realmente mi segundo objetivo.

¿Cree que ésta sea la fórmula secreta para lograr lo que han hecho? Es una receta que llevamos de muchos años, si tú puedes observar discursos por ejemplo de François Michelin, que fue un CEO de la empresa de muchos años en el siglo XX, señalaba que el ser humano puede ser un centro de apoyo; de hecho, no hablamos de recursos humanos, porque los humanos no son un recurso, tenemos una visión más allá. Por ejemplo, antes de la crisis del Covid-19, había ya mucha volatilidad, el mundo se estaba volviendo muy complejo, básicamente por la digitalización, más la mundialización, esto hizo que el tratamiento de la información fuera por millares, nos dimos cuenta de que todo está conectado y entonces, con esto si no tienes un sistema que ha empoderado a esos equipos se vuelve difícil la productividad, por ello hace mucho sentido manejar a tu empresa de esta manera.

En segundo punto, es importante la cohesión social, porque ser parte de Michelin es vivir esta experiencia a donde nos cuidamos entre nosotros, eso crea una cohesión social que tiene que cruzar tormentas como el Covid-19 o como ahorita las crisis logísticas, que afectan a todas las industrias; por eso es necesario que para un grupo mundial como nosotros contar con gente que ayude a manejar una crisis como la geopolítica que se vive en Ucrania; realmente eso nos hace muy fuertes y nos ubica en el top 100 de los líderes de la región. Para mí, Michelin es la suma de sus personas, el día que empezamos a reclutar personas y que no nos integramos o no podemos transmitir nuestra cultura, se acabó.

Es importante integrar a nuestros equipos a nuestra cultura, es como la cultura de una familia, tenemos un pilar de transformación al momento de enseñar que “yo soy Michelin”, y por lo que trabajamos en esta identidad es para que cada empleado se sienta 100 por ciento dueño de esta empresa; si podemos lograr esto es fantástico, porque la gente no viene al trabajo para cumplir con tareas, toma su salario y se va, sino viene porque se siente responsable y dueño de esta empresa, sabe a dónde vamos y qué es lo que queremos lograr.

¿Qué cualidades necesita tener el presidente de Michelin de Centroamérica? Llegué aquí hace dos años, pasé mucho tiempo escuchando, aprendí que había un elemento cultural y que hay que entrar en condiciones de confianza, en especial en América Latina, hay que desarrollar la interlocución y que la gente realmente te diga lo que piensa. Primero debemos instaurar la confianza, que viene de la calidad de la escucha, de la franqueza y de la honestidad del diálogo, entonces, eso para mí es bastante natural. Después necesito inspirar a la gente y a los equipos. También se necesita una vez más estar en el campo para saber por qué hacemos las cosas, para inspirar e ir más allá. Los equipos aportan soluciones, pero a donde tienen que ir, para mí eso es el centro, retar a los empleados a mirar la luna y que siempre vayan más allá.

¿Cuál es el reto más importante al que se ha enfrentado hasta el momento? Hacer toda la transformación que quería hacer durante la pandemia. De hecho, nos hemos movido al ritmo que jamás hemos tenido en temas de la pandemia, fue un reto hacer eso en este periodo no por el trabajo remoto, no, sino más por el temor, hay una preocupación ya en el cerebro de los equipos.